采访人物：叶蓁 茂华控股集团有限公司 副总裁
北京大学法学院毕业并获法学士，后深造于美国约翰•马歇尔法学院并获法学硕士，曾任中国国际法学会理事。二十年丰富的行政管理及外事工作经验，曾长驻美国及港澳地区。加盟茂华集团后，成功完成集团战略规划、品牌整合、公司治理等工作。现负责集团的战略、品牌、人力资源、行政管理和法律事务工作。
十年地产：买房人到售房人的心理转变
记者：《英才》十周年了，我们将选取不同的代表人物总结各个行业十年来的经验，我们选择您，是因为不论你的企业还是您个人，都是很有代表性的，有很多角色转换，我们希望您通过自己的角度，告诉我们地产十年究竟发生了怎样的变化，对您自身从事地产行业有什么样的影响？您觉得每次选择房子标准有怎样的变化？
叶蓁：十年间，我的角色最大转变是从一个购房人转换为卖房人，从自身买房子的经历来看，正是中国房地产发展的真实写照。我第一次买房，应该说是97年、98年，那时候结束福利分房以后，把我“占有”的那一套公房，按照国家政策“私有化”了。后来，改变居住状况成为我购房的主要目的，于是选中在望京地区购置大房子改善居住条件；再后来购置别墅成为居住条件升级换代的产品；后来再买房子就不单纯是考虑自住了，更多是考虑价值投资。
其实从自己买房子的历程来看，看到了很多买房人的一种心理，这种心理的演变过程，一开始叫做解决自住，就是说由小变大，由坏变好，再往上走实际上就是个人投资。这也从一个侧面反映出国家经济发展的一个必然过程。
后来我下海做了房地产，从原来的一个买房人，变成现在的卖房人，更加深切地感受到中国房地产业的快速发展和变化，真可以称为日新月异，这是我跑过的许多西方发达国家所无法比拟的。尽管我国房地产业还很年轻，还有不少问题，但进步相当神速。
企业文化减少员工流失率
记者：上半年我们看到相关调查报道，就是现在包括大型地产企业，还有跨国投资企业，他们的员工流失率大概最高能达到40%，是相当高的，茂华这方面做得比较好，有什么经验？
叶蓁：的确，尤其是一些大的外资企业，它的人员流失率高，我们分析了一下，其实最主要的原因是，大家进到跨国企业，往往雇主、公司和员工之间是简单的契约型关系，这个契约型的关系体现在，员工出卖智力和体力，目的是换取回报。在民营企业，人才流失率高，中国的房地产业人员流失率更高，往往项目结束了，员工就体现不出更多的价值了，你不离开你也得选择离开。还有另外一种可能，老板个人的作风导致了员工缺乏一种归属感而离开。但是以茂华集团来讲，这种现象基本不存在的。大家不是一种简单的契约型关系，因为公司比较重视中国的传统文化，比较讲究情和义；另一方面的话，我觉得就是公司还有发展空间，随着公司的逐步发展，员工个人有一个上升的空间，员工会觉得他在茂华公司工作，不仅有回报，还比较有人情味，个人也有发展，能够在一种和谐的环境中工作。这就是企业文化的作用，企业文化对于降低员工的流失率起很大作用。
记者：对于以前地产行业主要以产品为主导转为以品牌为主导，对于这种改变，那么茂华集团有怎样的规划？
叶蓁：我认为，地产行业正在从产品主义过渡到现在的品牌主义。产品主义的前提是物质的塑造，房子的数量、质量、好看的外立面，接下来是漂亮园林设计，是否人性化，然后才是项目的品牌，谁在整体的规划设计方面做的最成功，谁能够挖掘这个地块的最大价值，谁能够挖掘地块的文化内涵，才能真正树立一个项目品牌。项目品牌再往上提升，就是企业品牌的塑造。企业品牌是品牌塑造更高级的形式，更漫长，更复杂，需要更多的投入。茂华集团做了广华轩小区和UHN国际村项目，打造了项目品牌，现在又做了北京的茂华璟都会和长沙的茂华国际湘，通过项目品牌带动企业品牌的塑造，再通过企业品牌推动项目品牌的热销，这个思路我们是很明确的。没有项目品牌，企业品牌就是空中楼阁；没有企业品牌，项目品牌的价值就会大打折扣。一个好的企业品牌，会使它的项目售价溢价很多，这样的案例现在随处可见。茂华现在正在全力打造企业品牌。
企业决策者是真正的操盘手
记者：您觉得一个真正的地产操盘手应该具有什么样的素质？
叶蓁：我很钦赏操盘手这个概念。操盘手有两种，一种操盘手是对项目的操盘，或是对营销方面的操盘，两种都叫操盘手，在房地产发展的历史上的确起到了很重要的作用。从将来来看，他们仍然有很重要的作用，但是这种重要性在下降。一个项目的操盘其实很多公司都有雷同的做法，品质越来越趋同，可控性越来越强。从这个意义上说，这种操盘手的作用在下降。另外一种操盘手，我提出一个更大意义上的大操盘手概念，真正的操盘手不是简单的操盘项目，而是操盘资本，操盘土地和布局，这个大操盘手是地产企业的决策者，他们决定地产战役的成败，决定地产市场和势力的划分，这是地产发展趋势，是地产本质的充分体现，是大资本运作的结果。这对大操盘手的视野、眼光、战略意识、资本运作能力提出更高的要求。
记者：最近港商大批量把资金投入内地，更多的资金投入到二线的城市去，小盘和商业地产居多，您觉得这种现象会不会给中国内陆，咱们商家有一些影响？因为我们也会做城市化扩张，到别的城市做盘，他们这样大资本的投入会不会给我们造成影响？
叶蓁：我觉得是两个方面。一些开发商的市场份额一定会被影响，但是这是微不足道的，同时他们带来的是竞争，我觉得这是一个很好的竞争，只会带来一种积极的影响。
港资开发楼盘，也会带动内地整个建筑行业的发展，这会给内地带来商机。所有的资本都要与资源相结合，都要归于本土化，港资开发企业会带来资金和管理，但其它的不少东西都要与当地的各种资源结合在一起，地产开发尤其如此。
中国的房地产行业越来越难做。如果把房地产看成一个游戏，把房地产相关政策看成一个游戏规则，我们发现所有的游戏规则都是不断的由粗变细、变精的一个过程，越来越严，不断发现漏洞，不断的补漏洞，这是历史的发展趋势。但房地产不会因此变没了，市场在，地产行业就在，地产只会在新的游戏规则下，越做越精。这是某项运动和运动规则的发展变化是一个道理。
记者：茂华有没有上市的想法，您对地产的资本化有怎样的看法？您觉得2007年的关键词是什么？
叶蓁：国内的融资渠道太过单一。目前，引入外资限制比较大，国内国外上市门槛比较高，像私募基金这种成本也并不低，企业债融资方式也只在小范围试行，融资难对地产企业是一个头痛的问题。确实来讲对于地产商来讲，资本运作是非常重要的，因为地产的本质就是金融。茂华目前正在尝试各种融资渠道。但是茂华集团专注于房地产这一条不会变，茂华的战略就是不做多元化，致力于打造房地产精品。
如果说2007年的关键词，每个人都有每个人的想法，我觉得2007年对于地产业来讲就是“成熟”，地产行业发展的10年，就是一个蜕变和成长的过程，10年一个企业在蜕变、一个人也在蜕变，一个企业家也在蜕变，蜕变的过程使人变得更成熟。
个人小记：
记者：我们知道您原来是一位地道的外交官，为什么会选择从事地产行业，有什么影响吗？自身有什么样的变化？
叶蓁：我从北京大学法学院毕业之后，就进入了外交部，一直是做外交工作，十多年外交生涯，一半时间在国内，一半在国外，跑过几十个国家。这一期间，目睹国内经济的飞速发展，也看到西方国家的变化缓慢，在快速变化的经济中寻找机会应该是一件很带劲的事。在美国工作期间，边工作边学习，也基本定下下海的决心。我选择了做地产首先是出于对中国地产发展大势的思考，我认为大有发展前途，大有可为。至于投身茂华地产则是出于机缘。来到茂华后，首先抓内部管理工作，导入ISO9000及14000的认证体系，参与茂华集团的组建，进行集团的品牌整合和文化整合，进行了企业品牌的塑造，规划了茂华集团第一个五年战略规划，主导了集团人力资源改革。茂华集团正在成长为一家专业的、跨区域运作的全国性的房地产公司。
