根据医院发展需要，院领导班子成员的职责在年初进行了调整，分工进一步细化，加强了对医疗质量控制、公共卫生和卫生站工作、营销拓展工作的支持力度，取得了明显的效果。为此，各位院长就自己分管的工作进行了汇报，我重点介绍工作中存在的问题与我们面临的风险。
一、上半年工作完成概况
1、门诊医疗工作运营正常。中心与各站共接待患者12.98万人次，与上年度同比增加1.2万人次，增幅10.21%；花家地站和西园站分别增长53%和51%。门诊收入和门诊收入费用分析（略）。
2、在扩大医保外收入方面取得了很好的进展。
（1）非医保患者就诊人群进一步扩大。
（2）拓展新业务：增设口腔科5诊室，扩建针灸、理疗室并增设新设备；建立体检科并获得餐饮人员健康体检资格；西园站开展代煎中药业务。
（3）两癌普查、老年体检、脑卒中调查，高血压、糖尿病管理，以及计划免疫等公共卫生工作量大幅增加。
3、公卫楼计免门诊在春节后正式启用，并于5月份荣获AAA资质，希望能为我院公共卫生亮点工程产生品牌效应。
4、医疗质量控制进一步加强，完善了病历质量管理和急诊应急处理工作流程。
5、慢性病管理启用新的模式，在年内完善、成熟，可以在很大程度上减轻临床医师的不必要的工作负担。
6、成本意识加强，办公用品、医用耗材进入有序管理，为今后医院资金全面预算管理奠定了基础。
7、引进新员工22人（今年调离8人），各岗位人员补充调整到位，为完成下半年增加的医疗、公卫工作做好了人员准备。
二、存在的问题与面临的风险
医院上半年的各项工作按计划进行，工作量增加，新业务拓展，意味着医院继续保持着稳中求进的发展态势，同时也给我们提出了更高、更严格的标准与要求。我们首先应当对自身存在的问题与面临的风险达成共识。
1、经营风险
我们面临的经营风险主要是现行的医保控费政策、医保费用和零差率费用的滚动垫资造成的，前者直接影响了我们营业收入，后两者占用了我们的资金，影响了我们的现金流。（略）
2、医疗风险
近几年，我们门诊量的增长幅度每年都在10%以上，就诊的患者也不再是小病、慢病，同时，患者的就医需求不断增高、维权意识越来越强。反之，我们的医务人员很年轻，多数医生从事临床工作不足10年，应变能力尚不成熟，我们所承担的医疗风险可想而知。
3、管理风险。
以上谈到的风险，前两者是客观因素，有些属于政策性，是我们没有能力改变的，但是管理风险却是一种主观的、人为的风险，是因为管理者管理不善影响到医院的发展，涉及到管理者的职业素质，医院的组织结构、经营理念、执行能力，医院文化等因素。
（1）职业素质。在诸多影响医院发展的因素中，最致命的是经营理念及战略战术上的不统一，行动步调不一致，而管理者的职业素质起着决定的因素。
一个月前，中心网站（发展论坛）上刊登了蔡勇大夫的一篇文章，标题“优秀的团队”。蔡大夫用朴实的语言讲述了东园站员工们的一些生活与工作片段。将这些片段串联起来，我们会感触到：优秀的团队必有得力的领导；优秀的团队必有优秀的成员组合；优秀的团队必定注重学习、提升品质；优秀团队的文化氛围必须是团队成员共同维护；优秀的团队形成，必须经历漫长而持久的考验；优秀的团队的成员必定是坚强而自信的。
东园站110平米，13名员工，每天接待患者100至200人次，周六周日也是如此，尽管受到医保控费政策的影响，该站今年的门诊量仍能超过4万人次，门诊收入达到800万元以上，其它各项考核指标也都完成的很好。一个团队的塑造是否成功，必然有其内因。东园站的发展过程有许多可圈可点之处，其他站、科室也都或多或少有其成功的亮点，我们的管理者应当静下心来，认认真真的做一些分析。只有在实际工作中注意观察、分析、反思、总结先进的事物，职业素质才能提升，才能跟上医院发展的步伐。
（2）组织结构。组织结构是指各级管理者的权限、职责、工作关系所构成的整体框架，是医院各项管理工作正常运行的体制基础。医院的组织机构、管理人员的责任与权限必须明确，管理流程必须合理，这样，才能制定符合实际情况的科学发展的规划，领导员工们为实现目标而有效地工作。
（3）经营理念。我们最大的风险是经营理念和发展战略上的不统一。在建院初期，我们树立了“自立自强、稳步发展、诚信经营、回报社会。”的经营理念。多年来，我们一直坚守这条理念苦心经营着医院。我院不是卫生局直属系统，我们在经济上是自收自支的，每年的公共卫生经费只占到我院全部支出的九分之一。因此，我们医院的发展点首先是建立在自立自强的基础上，自己没有实力，别人就会瞧不起你，在社会上就没有生存的地位与发展的空间。
“稳步发展”是要求我们在日常工作应当有长远发展的眼光和不急不躁的心态。习总书记最近提出“不以GDP论英雄”。这样的论点是非常明智的，我们应当特别注重软实力的建设，坚决抵制重数量而忽略质量的考核方式。医疗是一个高技术含量、高风险的行业，特别是科学技术高速发展的现实社会，我们必须坚守“医疗质量是核心竞争力”的理念。我们医院年轻人多，员工的平均年龄不到32岁。各类医师80多名，其中40岁以上者只占1/10，30岁以下的医师占1/3。在现阶段，这样的医生团队不以提升医疗质量为核心管理内容行吗?
我认为：院长最重要的管理职责就是给员工们创造并维护一个公平、稳定、和谐、上进的工作环境和学习氛围，要排除一切外来的或内在的干扰，坚守底线。当家长的管理孩子，都希望孩子专心学习，不会有家长鼓励孩子将大部分时间玩耍游戏机，更不会希望孩子小小年纪就去经商挣钱，因为家长们清楚孩子成长的过程，明白“厚德载物”的道理。实际上，出去玩是件非常容易的事情，而静下心来专心学习却不是谁都能做到的。我们在管理年轻的员工团队时，也应当灌输“厚德载物”的理念，并且有十年磨一剑的耐心。
经历决不能等同于经验。比如：医生在看病时，应当将不明白或没把握的病症记录下来，查阅资料，或在同行中分析研讨，技术水平才能提升。否则，就算是每天看100个患者，当了10年医生，也只是一场经历，不可能获取丰富的经验，也不可能成为一名好医生。管理人员每天都面对着经历与经验的问题，也是同样的道理。
在医院的经营工作中，一定不要将提升医疗质量与拓展营销工作对立起来，这是管理工作的两条腿，相辅相成，不可偏废、不可替代的两个方面，缺一不可，只是反映在不同部门的管理工作重心的主次不同。
我反对将管理企业的模式照搬过来管理医院，企业是企业，医院是医院，企业与医院的经营性质是不同的，企业经营的宗旨是以盈利为目的，而非盈利性质的社区卫生医疗机构承担着大量的公共卫生工作和便民利民的公益性工作。当然，我们一直提倡必须借鉴那些优良企业的先进的管理经验，比如风险意识、责任意识、质量安全意识，开拓意识、成本控制等，以及一些好的管理规则等等，这些可以引以为用，只不过我们要求做的更加严谨、更加务实，更加可操作。
（4）执行能力。执行能力主要指完成任务的态度与能力。医院发展的规模越大，需要管理与协调的事情越多，管理人员的执行能力就越显重要。
一项工作的全过程管理包括计划组织、督查指导、控制考核三个必要环节：正确理解医院的发展规划，根据实际情况制定工作计划；组织实施过程给予下属必要的督查与指导，以保证各项工作有条不紊地进行；控制质量、进度，考核结果。试想，工作没计划，不组织，过程中不会指导，也不知道如何掌控工作进度，对考核结果不分析、不反思，不懂得如何整改、推进，那您的决策能力和领导能力从何谈起呢？就像是种庄稼，播下种子后就在家待着，等着秋后的好收成，至于过程中的浇水、除草、施肥等等环节全部省去。这种只管下任务、要结果的管理方式是一些政府部门的衙门作风，是令人反感厌恶的，我们在管理工作中应当引以为戒。
（5）医院文化是员工们共同认可的价值观和行为准则，是一个医院特有的传统风尚，对管理活动产生重要的柔性的影响。我们在谈氛围、谈诚信、谈团结、谈凝聚力时应当意识到，这些都是建立在医院文化的基础之上的，否则就是空谈。在参观学习其他兄弟单位的时候，一定要注意彼此的生存背景和文化差异，实事求是地剖析、评价，知己知彼，取长补短，避免盲目效仿、邯郸学步。
医院文化的形成需要一个长期的实践过程，并且需要大多数团队成员的认同，所以说文化是不可复制的。有的医院也经历了整体改制，改制以后，招牌大了、名气大了，整体实力却下降了，为什么？其主要原因在于剧烈的人事变动导致团队文化不能沿承甚至被破坏。整体改制对其制度规定和工作流程都不会有大的改变，伤筋动骨的却正是改动了短期内无法形成的医院文化。
我一直记得陈局长的一句话：没有文化的团队如同行尸走肉。遗憾的是，少有人真正懂得其中的哲理。今年，我院正式建院20周年，在回顾医院发展20年的创业历程时就会发现：经历了几代人努力，我们医院已经形成了自己的文化，比如说：以人为本、关爱员工；严谨务实、注重细节；以医疗质量为核心；提倡团队协作；默默奉献、勤奋实干，不忽悠、不折腾等等。医院之所以发展到今天，离不开这种特有的长期积淀的文化。一定不要否定、改变或破坏这种文化，否则，我们的医院也会成为“行尸走肉”！
（6）再谈成本。医院楼房面积扩大、卫生站数量增多、门诊量增加、员工人数增加，这些都造成了各项成本支出成倍增加。因此，加强成本控制也成为我们的一项重要工作内容。今年上半年，办公室和药库加强了对医用耗材、办公用品费用的管理，相应的费用得到了控制，说明员工们和卫生站对此项工作非常重视。经过今年一年的管理，应当有一个完整的基本数据，为下一步进行全面预算工作奠定基础。
在谈到成本时，我们一定要计算人工成本，因为在我们医院的各项管理成本中，人工是最大的成本。今年一季度，为了避免浪费人力资源，提高工作效率，特别是不干扰卫生站的日常工作，我们就控制各类会议次数，规范会议时间等问题做了一些强制的规定，并征求员工意见，精简了培训、学习、考试次数，这些举措产生的效果是非常明显的。
成本控制的目的是利润的最大化。我们在做事情时，不能只计算其产值，还要计算成本，尤其不要忘记加上人工成本。2013年，我们的平均人工成本已经超过13万元/人/年，这是一个非常沉重的数字，绝不可忽略不计！
三、下半年工作重点
1、公共卫生工作
根据卫生局对望京地区公共卫生的区域的规划要求，近期，我院的公共卫生服务半径将由一个居委会扩大至10多个居委会，公共卫生服务人群从1万多人增加至10多万人。尽管我们从三年前就开始了着手筹备工作，重点是公卫人员的业务培训，人员也基本到位，但是，面对很短时间内增加的10多倍的工作量不能不说是一场严肃的考验。
2、风险管理
我们医院的底子薄，抗风险能力弱，应当客观的剖析我们管理工作中存在的问题，不断调整、改进，提升我们的职业素质，规范各项工作流程，规避风险。
进一步加强医疗质量控制，重点是病历质量管理和院前急救的应急工作。特别是临床科室，强化质量安全意识，提升技术水平，保证服务质量仍然是首要的任务。
3、经营工作
上半年各项收入指标按计划完成；下半年受到医保控费政策的影响，中心和南湖、季景、西园、花家地各站的收入会受到较大程度的限制，同时，也给我们的日常医疗工作增加了难度。我们还是应当克服困难，设法将医保费用控制在医保规定的范围之内。
继续将经营工作的重点放在非医保、公共卫生和成本控制方面。充分挖掘各种资源，使现有资源的效用发挥到最大，以保证完成年度经营目标。
二零一三年八月八日
